“財務共享”在當下已經是點擊率非常高的詞，如果把財務共享這個中文關鍵詞輸入到搜索引擎，可以看到將近70多萬記錄，十年前搜索這個中文詞，幾乎搜索不到任何精確記錄，可見這十年當中，財務共享中心模式在中國的發展和成熟。
我個人在財務共享這個領域從業剛好近十年，實際經歷中興通訊自身全球財務共享中心的建設，也在過去的八年里，有幸幫助很多家中國企業一起探索和建設他們的財務共享中心。
我以一個共享服務領域咨詢行業的從業者的視角，也結合對中國的商業社會，對中國企業的理解上去談談對共享服務的理解和反思。
財務共享服務的本質是什么？
我們客觀要去認識任何一個事物，都需要先做兩件事：一是追本溯源；二是正本清源，所以首先還是從共享服務的本質談起。
1、企業發展到一定階段，為什么會需要共享服務，共享的究竟是什么？
企業存在的根本目的是創造商業價值，圍繞著創造價值，企業內部有兩大類職能：一類是Business，是產生經濟價值的核心能力，比如研發、制造、銷售等等；另外一類是圍繞著所有創造價值的活動，Operating職能，是圍繞實體組織有效循環的各個行政類輔助職能，比如人事、財務、法律、行政等等。
這一類Operating運營輔助類的職能有兩種部署方式：一種可以為每一個Business都部署一套這樣的服務職能，也可以為所有的事業單元只部署唯一的一套服務體系。所有事業單元來共同分享來自于這個服務平臺的專業化服務。因此，共享服務背后指的就是共享一套服務體系。這兩種模式本身并沒有絕對的利和弊，所有的事物都有兩面性，完全取決哪一種模式上，企業的運作效率會更高。
2、簡單回顧下共享服務的發源和演進過程：
共享服務發源于美國，延伸到歐洲，將近三十年之后進入到中國，因為美國以及西方的工業社會和商業社會，在發展上至少趕超中國很長階段，大多數先進管理模式，比如泰勒科學管理、福特T型車的流水線生產、精益生產、及時制造（JIT）、質量管理、營銷管理等等，基本上都是發端于先進的社會，因此共享服務作為企業運營模式，也基本上遵循這樣的演進過程。
再晚于20年的時間進入到中國內，隨著一大批中國本土企業的推進，十年當中也形成結合中國經濟體制、結合中國式企業特點的共享服務模式。
共享服務在2005年進入中國后，中興通訊自建了中國本土企業第一家財務共享服務中心，發展至今為全球107個分支機構、近8萬名員工提供全方位的財務服務。
在以中興通訊、中國平安、萬科、中交集團等一大批中國本土的巨頭企業快速推廣下催生了具有本地化特色的共享運營模式。
目前中國企業的共享服務中心建設，無論從理論層面，還是技術層面，原型只來自兩家：一是IBM，一是中興。
所以，現在企業如果要建立財務共享中心，在外圍環境上已經有非常成熟的方法和技術，也有中國本土的最佳實踐。很多共享服務目前的標配技術，基本上也都源于以中興在共享服務實踐上的做的原型設計和開發。
3、談到共享服務的時候，會有兩個概念如影隨形：一個是財務集中，一個是外包。
首先談下財務集中和共享服務的區別和關系：財務集中和共享服務在初期表現形式的確非常有共性，都會出現物理集中的過程，包括人、流程、信息都向一個地點集中。發展到一定的階段，如果用長遠眼光去看待，比如3-5年的時間，會發現兩者最終會走向兩個不同方向。
原因是他們在基因層面應該就是兩個不同的事物，可以從三個方面區別財務共享和財務集中：
1、共享服務的本質，是一種商業化的經營，最終一定會走向高度的市場化的運行方式。因此，在外企當中，它的發起往往是由公司的CEO或是首席運營官作為經營的戰略定位的，而財務集中一般是集團化、集約化的內部管理模式，體現為大總部的思維。
2、從地點上，共享服務中心可以放在全球任何一個地點，不一定要跟總部在一起，而財務集中一般要放在總部所在地，大部分這么考慮。
3、有一個很重要的外圍軟性因素，就是競爭的環境。財務集中和共享之間，有一個很大的區別，是否有一種競爭的環境。當事業單元或是業務單位有了對服務的自主選擇權時，才是真正的共享服務，當你的內部共享服務中心要跟外圍的一些市場當高頓開的外包提供商產生競爭，才是一種真正走向共享的概念。雖然強調服務，但提供服務的方式是以壟斷式、職能式的方式為事業單位提供服務，那就更接近財務集中。
第二個概念，談一下關于共享服務和外包。外包本身和共享服務是相輔相成的，外包本身的本質也是一種共享服務，只不過他的服務提供者是第三方的組織。
企業怎么判斷，應該自建共享服務中心，還是將業務包出去，最核心的標準是看是否能自建具有市場競爭力的共享服務中心。
例如在中興通訊，很多客戶曾經問過我們，為什么會建立300人規模的全球共享服務，并且從企業層面投入高昂的人才、管理成本，而不把一部分的業務包出去。主要是可以把產能、效率、成本、都做到中國本土的業界最領先，甚至可以和外包企業在中國分支機構的效率進行同比。
例如以一個共享服務的單據為例，可以把每單成本控制在7塊人民幣以內，這已經是卓越級的共享服務中心的水平，因此我們自建是在經濟規模層面劃算的，甚至未來可以有冗余的產能考慮到公開市場上去接入外部的業務。但如果企業耗費很多的精力和前期投入去實現共享服務，但績效并不樂觀，共享的效率還不如外包，對于中國企業其實不僅僅考慮這樣的層面，不僅僅考慮投入、產出，更多還是會考慮內部控制和數據安全的一些選擇問題。
4、對于共享服務帶給企業的核心價值，總結成五個方面：
1、成本節約，也就是對運行成本形成一個整體結構化，包括單筆運行成本的節約；
2、從服務的角度上強調的是高度市場化的服務，而不是壟斷式的職能服務，給客戶更多選擇；
3、使組織更有靈活性，發生外圍產業變化時，組織可以更快地響應；
4、提高信息，從全球角度流通的速度；
5、會談到潛在的稅收節約的優勢，僅僅是中國境內建一個單一國家的服務中心，可能不會遇到這方面的收益，如果是全球化部署一個共享服務中心時，會發生在荷蘭、比利時一些歐洲國家，目前對共享服務中心，目前有一些稅收節約的政策。
如何高效建設財務共享服務中心？
1、財務共享服務建設的時機：
從中國傳統國學的角度來看企業變革，講究天時、地利、人和，共享服務在企業什么階段，什么時機進行推行，是首要考慮的。謀定而后動，所以有共享服務初步意愿，首先要考慮這幾個方面：
考慮現行業務模式真的不再可行，如果不發生變化，風險會帶來什么，要變化，屬于企業的原生驅動力是什么，企業文化能否接受這樣的變革行為；
是否有大量的內部客戶，會談到關于共享服務實施之后，支持者的行為，雖然本身是建設共享服務的組織，但建之前要充分論證是否適合企業自身。雖然我自身是從事共享服務商業化的顧問，但我從不盲目向客戶推崇財務共享服務。
論證變革要考慮變和不變的風險。不變的風險，管理者非常清晰。變的風險，是要幫助管理者一起做分析。共享服務的建立過程中，一旦失敗，可能帶來的問題，除了前期投資的成本之外，可能會出現一些比較典型的風險（見下圖）。
2、在建設期間如何盡可能避免失敗，走向成功？
1、獲得高層的高度支持。任何變革行為的發起和支持的層面越高，后續的推行就越來越有力。
2、方法論和工具都是技術層面的問題，終歸都有解決方案，最不能忽視是軟環境的部分，也就是文化和人的部分。
當然，共享服務的變革得到100%的支持率不大可能的，如果在共享服務的推行中，可以按30：30：30這樣的原則去判斷，如果達到30：30：30這樣的配比，可以說未來走向應該是相對積極和樂觀的。也就是能有30%的支持者，30%的中立者，以及30%的支持者，還有10%完全漠視、沒有觀點的人。在我們的推行過程中，對推行的外圍環境得到這樣的判斷，能得到30%以上的支持者，對后續的推行很有利，也就是需要有高度認同的文化，不能強制去推行。
3、共享服務中心一旦建立后，要樹立它服務的權威性，也就是各個事業單元里，一定最好不再保留同樣的服務。我們以往的思維，也會在建立初期，先在各個機構去設置一些流程的初審，為了安全性、穩健性的原則，比如在本地設置一些初審的節點，設置一些輔助的功能，幫助共享服務完成流程，其實反過來來看，對共享服務中心組織確立和服務的唯一性并不利，首先共享服務中心會產生依賴性，其次是組織本身服務的權威性的確立，也就是一旦共享服務中心建立之后，要樹立服務的唯一性。
4、共享服務中心的建立過程中一定需要一批特殊、有創造力的員工，這一批員工甚至可能需要有企業家的冒險精神。不能安排一支因循守舊或是謹慎保守的人或是團隊去建立共享服務中心，這在中興自己的經驗來說，以及成功建立的客戶身上可以看到這樣的特點，真正進入到建設階段，人員非常重要。所以現在服務的客戶給我們提出很多傳統咨詢以外的要求，比如要幫助培養一批共享服務的核心人才。
3、圍繞共享服務中心建設的四個主要利益相關者角色分析：
1、共享中心的內外部客戶。對客戶而言，主要關注的是它的服務水平，這里包括服務水平的一致性和穩定性，當共享服務運行到一定成熟階段，客戶一定會提出對服務的個性化需求。例如做全球共享服務中心時，當我們服務不同國家的員工，也就是內部客戶時，個性化的差異主要是對文化差異的包容性，比如對非洲的員工，對于歐洲的員工以及日本的員工，各自的文化行為決定了他們對服務的要求。
2、管理層。對于自建共享服務中心的企業來說，管理層對共享服務中心的關注點。首先還是運營成本上，對于共享服務中心業務增長水平上，和對于整個事業單元外圍業務變化的敏捷性方面。
3、共享中心組織內部的員工。共享中心內部員工關注的方面有共性，如薪酬福利、職業發展以及本身工作的文化、環境等等。
4、如果在公開市場上運作的共享中心，還需要關注同行業的競爭對手，競爭對手一般是關注市場中的規模，也就是市場份額，還有所使用的信息技術、工具以及成本情況。
“一定沒有一個完美的共享服務中心，也不可能同一個階段，同一個時期可以滿足所有的利益訴求，所以一定要分清楚共享中心在各個發展階段，分別的側重點是什么。”
4、如何選取財務共享服務中心的客戶群體：
共享中心的企業一般是大型企業集團或是中型規模，快速增長型的企業，企業內部因為發展的腳步不一致，會產生多產業、多業態的板塊，管理手段和管控也會有差異化，共享服務中心是分批推進，如何分批選取第一批、第二批分期推廣的客戶？
共享中心的建立一定要有漸進性，最根本是成功得到內部事業單元的高度認可。本著這樣的原則，可以從三個方面去考慮怎樣去選擇建設過程當中的客戶分期。
1、如果是集團化的大型企業來說，可以先去看一下企業內部所有的產業板塊當中的產權結構，也就是所說的從公司治理的角度看一下，一般是選取一個控制力度較強的事業單元，從股權結構來說，一般會選取從全資或者是絕對控股型的分支機構或是法人。
2、從業務結構進行判斷。包括從業務結構上的業態一致性上面，本身這一塊業務的規模上和本身管理的統一基礎上進行選擇。
3、要考慮事業單元本身的信息技術的應用水平，共享中心的成功離不開信息系統的支撐，對信息化基礎薄弱的信息單元，有可能推行的復雜程度和難度更高。
“總結來說，共享服務中心一旦建立，一定要產生效益，產生影響力的服務組織。所以在選擇客戶的角度上，一定在第一批要快速見效，快速見到效果，快速見到效益，本著這樣的原則進行選取。”
5、財務共享服務的建設階段：
在進入到實際建設共享服務中心時，如果從它從無到有的全生命周期衡量，可以劃分為幾個階段：
1、勘察階段：一般企業勘察是向外的探索，會先研究看一看別人是怎么做的，所以中興自己的西安基地也成為了中國企業建立共享服務中心的體驗中心，目前有將近300多家的企業在中興通訊實地到訪和感受過中興通訊共享服務中心的運作模式。
2、可行性研究階段：企業開始結合自身的情況進行論證，包括可行性，包括投入產出等各個方面。
3、決策階段：之所以把決策階段列為一個階段，發現決策的過程，在共享服務中心建設過程中，其實也會耗費一定的周期，管理者自身是需要面對變革的壓力，去做好充分的心里準備的。決策這個階段的長短也完全取決于企業本身的管理哲學和文化，有的企業一般論證清楚之后，獲得預算之后，馬上行動，我們也有遇到過經歷很長的時間，將近一年了，仍然還沒有下定具體行動的決心。
4、進入到規劃和行動階段：就真正地進入到實際的構建共享服務中心的階段，后面會詳細講解。
在共享中心的規劃階段，一般把它分成高階的規劃和詳細設計兩個層面。高階設計階段需要明確是共享中心戰略目標和治理結構，詳細的設計階段一般是圍繞著組織與人員、業務流程、信息系統、運營系統這四個關鍵要素進行詳細的設計。
5、行動階段：可以理解為所有的規劃方案已經形成，有了建筑圖紙實際施工的過程。這里包括人員的遷移、流程的遷移、充分的培訓、場地的布置、系統的實施等等，這是一系列實際施工的工作。
6、財務共享服務中心的建設方法：
共享服務規劃設計時，頂層設計首先要考慮共享中心的結構，是建立一個多中心還是單一的中心。多中心的概念是區域化分布，如果是全球分布，有可能按照州、國家、區域進行多中心的建設。中國境內也有可能因為地點、人員遷移難度考慮性去考慮多個分中心。
第二個問題是共享服務中心定位問題，把共享服務中心當作內部的部門還是當作一個獨立的實體進行運營。
第三個問題是共享服務中心本身在職能上是兼具一部分的控制職能，還是純事務處理服務的提供者。在中國企業的共享服務中心，個人感受最深的一點，最難以解決的一個問題，是實施共享服務中心后，原有的控制職責怎么辦？
按照企業內部的控制體系來說，經濟事項發生的真實性責任是在事業單元直線經理進行控制，共享服務中心按照既定的規則做好流程化的事務處理，包括審核、公司相關制度、財務制度的合規性。建立共享服務中心過程需要重建職責界面，需要將原本屬于直線單元事業經理的職責從共享服務中心職責中剝離出去。
這里還有一點，往往是事業單元的領導，或者是事業單元的總經理會比較關心一個問題，共享服務本身不改變責權利的分配關系，包括稅務主體責任、審計責任、經濟事項的法律責任，共享服務最終是為事業單元提供相應的服務，所有發生的責任仍然是在各個事業單元自行進行控制。
外企當中共享服務中心通常做法，他們會把控制也當作一種服務的類型。約定這種服務相關的服務水平，還有一種，如果業務是難以剝離控制和服務的職責，往往會選擇一種做最后一個環節的數據錄入，比如前端所有的審核業務，對有參與和控制的業務分散在各地。共享服務中心只做最后的賬務生成，如果規模和體量足夠大，這樣做也是合算的。
第四個問題一般是多元化經營企業集團關心的問題，例如跨產業板塊經營，可能是多業態經營，各個板塊差異化比較大的情況下，如何構建共享服務中心的問題。
第五個問題，往往上市公司比較關注，就是共享服務中心獨立性的問題。
7、共享服務中心建設中四個要素：
1.組織人員
①共享中心在建設過程中，先定位共享服務中心和原有組織的匯報關系和管理關系，匯報關系也是權利的象征，如果想讓共享服務具備重要性的信號，簡單易行的辦法就是給予匯報的級別，大部分FSSC向分管財務會計這樣的總經理或是直接向CFO進行匯報。外企當中，也有很多FSSC向CEO和首席運營官進行匯報。這是第一個首先要明確的共享服務中心的匯報關系。
在組織人員當中，需要去設定共享服務中心外來的內部架構，在設定時，一般會按照專業化分工的特色，設置專業化的分組。共享服務中心本身是功能導向，而不是法人導向，在專業化分工時，一般是按照同類業務規定的性質進行專業化的分組。
②內部架構設定上，除了核心業務處理相關團隊之外，要有業務增強部分，就是通常所說的運營管理的相關功能。
③要為未來的共享服務進行科學的人員測算，雖然是把原有業務封裝到共享服務中心，人員會涉及到未來工作地點、處理方式的變化。除此以外，會有很多的變量會影響共享服務中心未來新的人員規模、流程、地點、工具、工作標準都會發生新的變化，這會測算未來共享服務中心實際需要的人員。
2.流程再造
在一個共享服務中心實際建設過程中，流程再造的過程，一般會花費建設過程中最長的工作周期以及最大的工作量。典型的一個共享服務中心的流程再造過程，分為幾個大的階段：1、識別；2、提??；3、具體的合并和再造過程；4、封裝。
什么樣的業務適合放在共享服務中心，這就是判斷和識別的過程，可以從這四個方面去考慮：
1、業務的重復性高，并且有規律可循時，這一類業務適合放到共享服務中心，原因是可以達到規模效應；
2、可以高度標準化，并且人工判斷率比較低的業務，原因是這一類業務可以通過系統化處理，更多減少人工化參與；
3、服務不需要面對面，服務的感知性不會因為服務地點的變化產生敏感，對服務地點敏感性不高；
4、這一類業務本身沒有歸屬地的特征。
識別清楚后，就進入到提取、合并、調整、封裝的過程，每一個具體建設過程中，會和客戶一起梳理、再造，結合很多系統改造要求進行。
封裝是共享服務中心本身流程都有的特性。共享服務中心的客戶無需關注共享服務中心在哪里，內部的處理方式和實現細節，對客戶來說，只需要知道服務的獲取方式，不需要關注如何進行處理。客戶只需要知道獲取方式和發起請求的方式等待服務就行，這是共享服務流程再造之后很大的特點，就是封裝性。
再造后，共享服務中心的典型流程場景可參照下圖。共享后，典型業務會圍繞三條循環：電子流、影像流和實物流進行高效的運作。
3.信息系統
共享服務中心絕不僅僅是上一套信息系統，但是高效運作一定離不開先進的工具平臺。圍繞財務共享中心有這樣的核心信息平臺，可參照下圖框架，中間的核心平臺是包括支持財務共享服務當中的典型，叫財務會計核算類的業務、稅務業務、資金業務，支持ATT業務整體循環的財務會計業務系統。還有一塊是支持分散的實物憑證可以轉化為電子信息和電子影像活動。目前這幾大系統已經成為共享服務中心的標配，技術上非常成熟。
4.選址
共享中心不一定要放在總部所在地，可以在全球范圍內尋找一個適合運作的綠色空間，也可以選擇放在有一部分事業單位去運行的褐色空間，不管這兩種方式，背后決策的關鍵因素，主要還是要去從成本、人力的來源、基礎設施等方面進行綜合的考慮。
如果建立一個全球共享服務中心，還會有時差問題，如果對共享服務中心的要求是建立全天候在線的服務中心，就需要對服務進行備份，不同時區設置分中心，或是一個時區可以實行倒班制，對服務的備份，有利于緊急情況出現時，保證服務全程在線。
選址在中國應用來說，目前中國共享服務中心典型城市，包括西安、成都、長沙、武漢、大連，央企大部分總部所在地在北京，可能央企推行共享服務中心第一期會在北京，后期會因為考慮成本的問題，考慮遷移，這是選址的問題。
為什么你的共享服務中心沒有獲得預期收益？
最后談談共享服務中心建成后，如何管理的問題。很多企業建立共享服務中心之后，會發現運行很長一段時間，并沒有獲得預期收益，這個時候管理者一般會反思和定位具體出現什么問題。
談到傳統財務部門時，一般不會談到“運營管理”這個詞，共享服務中心區別于一個傳統職能性部門的管理模式，是需要一套生產管理的思維去做這種長效的管理，產生問題時，可以通過日常評估，快速定位到問題。
運營管理實際上一般圍繞五個主要要素，一般是包括生產能力、生產流程、資源安排、存貨管理和標準。結合一個共享服務中心來看看，這五個要素分別在共享服務中心對應哪些？
1、生產能力。可以看下共享服務中心的人均服務的員工數，就是代表共享服務中心的產能情況，比如中興自己全球有將近七萬名員工，共享服務中心是300人，人均服務員工數大概是1：200以上的產能規模?？梢詼y算一下自身的共享服務中心在人均服務員工數上可以提供多大量的服務，額外的產量還有邊際成本的效應，新增加的業務量需要新增加多少的人員，還有考慮各項的生產資源對產能的影響情況。
2、生產流程。考慮現有生產流程質量情況，時間、質量成本存在哪些約束的條件。
3、資源安排。主要考慮怎么樣盡快盡量縮短每一條業務流循環的周期，找到提供每一類服務的關鍵路徑是什么，考慮每一類服務的等待時間，如果要考慮資源重組的情況下，怎么樣影響資源的循環。
4、存貨管理。共享服務中心最佳存貨水平代表單據的積壓能力和積壓量，考慮最佳的單據滯留情況，不影響生產流程的情況下，怎樣把單據的積壓量降到最低。
5、標準。考慮整個共享中心的運營，可從成本質量、交貨時間、行業標準、市場上的最佳實踐、競爭對手，相比整個指標的情況，這五個方面考慮完整的運營管理體系。
以中興實踐為例
這里簡單結合中興的實際經驗，談談共享服務中心具體的運營管理。首先在運營管理的組織上，我們是有一支專職的運營管理團隊，這個團隊一定是共享服務中心最高學歷的人才團隊，專業的背景是復合的專業背景，不一定是財務專業畢業的，可能是學工程、統計、語言等等，目的是很好地設計、監控運營管理的幾個方面。
主要在運營管理體系的設計上包括服務管理、質量管理、績效管理、標準化、培訓等各個方面，在每一個方面，比如在客戶關系和服務管理方面，重點是與我們客戶的持續溝通和服務反饋，包括很多微服務的方式，包括各個服務的接觸點上，對于服務質量的一致性。
對于質量管理，我們有一些專門的質量管理工具，包括系統、稽核流程和各種分析報告。對績效管理這一塊，除了有一套完整關于共享服務中心運行KPI之外，還注重過程的實時監控和呈現。引入包括生產管理理念看板管理的理念，通過現場大屏幕的監控的方式，實時展現，為管理者定位問題。
如何從內部服務走向商業經營？
最后簡單談下共享服務中心的收費。一開始說共享服務中心的本質很重要的特點是有商業經營的思維方式，長遠來看一定會走向收費的階段。收費為什么很重要？收費代表服務提供者的立場，不收費就無法從官僚機構真正地走向服務的提供者。
1、服務收費是一種市場化的行為，客戶會對服務有評價的權利，可以營造一個公開市場的競爭環境。這代表了服務提供者的一種立場和公開市場化。
2、共享服務中心發展到什么階段進行收費最合適？這和共享服務中心的定位有關。
如果一開始定位就是獨立的實體，初期階段就會進入到定價、結算、服務水平協議的管理。如果是內部服務部門逐步演進的過程，這個時機一般是業務的穩定性、客戶滿意度符合預期可以開始嘗試服務。另外就是對服務有清晰的定價結構，也就是成本結構非常清楚的情況下。
3、共享服務中心要走向收費，采用什么收費方式？主要提兩種，第一種最主流的方式，就是服務水平協議為基礎，為每一類提供的服務有標準的定價，按照數量和質量進行按期的結算，這是最主流的一種方式。第二種叫做成本分攤型，把共享中心的成本按照一定的分攤基礎攤回各個事業單元。
以上兩種對自身的統計和管理成本非常高，并且要有一定的結算工具去支撐它。為了結算和統計成本，還會用另一種打包價的方式，每年簽一個大合同，每年回顧一次。
“共享服務中心在各個企業有自身各具特色的落地方式，最大的驅動力離不開強烈的內生需求和對變革后的向往。“管理始終沒有最終的答案，只有永恒的追問”，期待更多中國企業共同推動財務共享服務在中國的成長。”
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發布時間：2019-10-25 
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